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首先讓我們重新學習分析國外陶瓷企業的渠道運作模式。登陸一些國外知名的家居品牌網站，經常看到國外建筑陶瓷的價格是我們國內零售價格的10倍，而且是以美元結算。行業內的人都很了解，國外的建筑陶瓷70%都是依賴進口中國的陶瓷。而我們在以消耗國內不可再生資源及廉價的勞動力，但所換取的利潤卻是最低的。為什么會有這種我們勞苦低端做生產，而他人因掌握了銷售渠道而獲得高額利潤這種情況發生，那就是他們掌握了產業整合渠道。
提到產業整合，陶瓷企業及相關媒體專業人士都做過很多分析及產業研討。也有些企業在推銷衛浴產品時，也逐漸把側重點由產品轉移到整體衛浴空間，強調的已不僅僅是瓷磚、坐便器、浴缸等，而是借助化妝盒、花瓶、壁畫等營造每個獨有的空間風格。而我們現在所做的產業整合給我們帶來的利潤有多少？以往所提到的產業整合，只是把陶瓷類相關的產品整合，比如衛浴和瓷磚，可能也有一些軟裝飾，但是只是為了給衛浴、瓷磚作陪襯，沒有真正的把它整合到我們的產業中來，也就是說我們一直說的整合只是陶瓷類產品的整合，而不是以行業產業鏈的消費周期來整合的。我們所耳熟能詳的國際家居品牌，如宜家家居，ZaraHome等。細心的人不難發現他們所銷售的產品都是按照產品的消費周期來整合。以一般家庭家居產品消費周期為例：陶瓷類產品（包括墻地磚，衛浴產品等）周期為10~15年；家具類及燈具產品消費周期為5~10年；涂料壁紙類產品周期為3~5年；布藝類產品消費周期為2~5年；其他裝飾類產品消費周期為0.5~2年；以上數據也有可能隨著市場需求縮短周期。
我國近10年來一直處于房地產行業需求家居產品高峰期，尤其在硬裝修陶瓷方面需求量比較大，但是隨著房地產市場的成熟，市場的需求量會慢慢有所縮減，那么家居行業其他的產品消費周期相對要比陶瓷類消費要短，所以在未來幾年，軟裝飾產品逐步成為家居行業消費的主體。
那么陶瓷企業該如何進行有效的產業整合？對于整個家居行業鏈上的產品進行整合，把從硬裝修到軟裝飾兩個行業更細致的融合在一起，進一步完善增值服務。下面大體總結五方面：產品整合、服務整合、設計整合、物流整合、渠道整合。通過這五種整合來幫助各個不同區域的業務發展，整合、互補、互相支援等等，沒有整合的話，企業產品品牌的利潤波幅是非常大的，整合以后競爭實力是非常強大的。
從陶瓷市場走出來，建議經銷商開辟另類營銷模式，幫助經銷商樹立核心競爭力。以往經銷商要花很大代價，大多不愿去做，最直接就是價格競爭，而價格只能向源頭生產廠家要資源，而制造商拼命提高工作效率，降低成本為的就是增強產品的競爭力，競爭力輸出到市場上體現的就是價格。我們如何才能從這惡性的產業鏈中脫離出來，以降低經銷商運營成本，幫助經銷商建立核心競爭力，廠家價格優勢，最終有效地把終端價格降下來，達到共贏。
換一種先入為主營銷模式，打破傳統陶瓷市場的營銷模式，挖掘潛在消費者認知度，滿足需求消費者在繁華地段滿足自己消費愿望，配合廠家價格優勢和核心競爭力（加入軟配整合銷售，以小帶大，引導潛在消費者，終端建立會員制度），潤市細無聲。
以小博大，打破現有陶瓷店大裝修豪華店面銷售模式；采取多店經營，一店一特色，多店多展示，化整為零，降低經銷商運營成本；
專賣店面應以講氣氛和風格，搭配軟裝飾吸引及“親和”氛圍創造購物環境，人文化的銷售；減少樣板數量的發放。支持店內裝修裝飾，使終端零售店作為企業的窗口，企業后臺集中設計；產品整合配送；給顧客提供更多的增值服務，并幫助經銷商建立核心競爭力。
銷售渠道可通過點、線、面開展。在短時間內在小范圍內快速打開當地市場。
陶瓷企業是所有家居行業產能產值中的龍頭產業，也是最有實力和能力走產業鏈整合的產業，只有產業鏈整合后的企業、品牌才有能力有機會與國外零售業作正面交鋒。
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